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El desafío
principal de un investigador jefe (PI)
consiste en sacar el laboratorio adelante,
y al mismo tiempo, estimular y fomentar
los niveles más altos de perspicacia
creativa e innovación técnica.
Muy pocos científicos gozan de
una formación que les permita realizar
esto; la mayoría de ellos, lo saben
sólo por experiencia. Algunos nunca
llegan a aprender cómo dirigir
un laboratorio eficazmente, y esto les
sitúa en desventaja con respecto
a sus colegas.
Los pequeños
laboratorios de investigación científica
también poseen sus aspectos previsibles;
de hecho, para sobrevivir y prosperar,
deben ser entidades financieras viables.
Esto implica tener asegurado un caudal
suficiente de fondos, para atraer y mantener
al personal de primera, así como
para obtener y conservar las instalaciones
y el equipamiento necesarios. Además,
al igual que los accionistas de una compañía,
las partes que poseen intereses en un
laboratorio (organizaciones financieras,
instituciones receptoras, contribuyentes
y demás), exigen un comprobante
que les muestre los beneficios obtenidos
de su inversión. Esto es especialmente
importante para el investigador jefe (PI)
cuando llega el momento de solicitar la
renovación de una beca o un puesto
de titular.
Es aquí donde
estriba el verdadero reto que tiene que
afrontar el encargado de llevar la gestión
de un pequeño laboratorio: ¿Cómo
crear y mantener un entorno en el que
sea posible llevar a cabo una exploración
creativa, libre e ilimitada, pero que
al mismo tiempo asegure solvencia y mantenga
la responsabilidad ante aquellos que poseen
intereses en las operaciones del laboratorio?
La respuesta está en llevar a cabo
una gestión eficaz. Es necesario
que compagines la administración
de tu laboratorio con la investigación
científica: de manera audaz pero
metódicamente, con un justo equilibrio
de determinación y oportunismo.
La gestión de proyectos te proporciona
las herramientas necesarias para sistematizar
la dirección de tu laboratorio
y asegurarte que los riesgos que puedas
correr están calculados. Y lo mejor
de todo, es que seguramente te des cuenta
de que adoptar un enfoque estructurado
hacia la gestión de un laboratorio,
favorece la creatividad, en vez inhibirla.
¿En qué consiste la gestión
de proyectos?
Esta tarea se creó hace más
de 50 años para dirigir proyectos
industriales y de desarrollo técnico
de gran complejidad. En sus comienzos,
era un campo bastante técnico,
más conocido quizás, por
generar muchísimo papeleo y trámites
burocráticos. Incluso hoy, mucha
gente piensa en la gestión de proyectos
como una serie de gráficos, tablas
y procedimientos, que se implementan normalmente
mediante una aplicación de software,
diseñada para planificar y automatizar
el trabajo repetitivo y bastante previsible...
o incluso peor, para cubrir las horas
muertas de los burócratas aburridos.
La gestión de proyectos ha evolucionado
a lo largo de los años. Hoy en
día, esta tarea, no es tanto una
disciplina técnica misteriosa,
sino un conjunto de principios, dirigidos
a ofrecer un enfoque estructural hacia
la toma diaria de decisiones que hacen
que un negocio funcione de manera adecuada,
ya sea un negocio pequeño o un
laboratorio.
La gestión de proyectos debe comenzar,
por supuesto, con la definición
de su concepto: Un proyecto, según
la teoría de gestión de
proyectos, es una actividad que consta
de tres características:
- Logros y resultados
específicos.
- Fechas de comienzo
y de finalización definitivas.
- Recursos presupuestarios
establecidos.
Existen proyectos
grandes y pequeños, proyectos que
se planifican y se siguen de manera formal
o informal, y que se definen por medio
de un contrato legal o por un acuerdo
no formal. Pueden abordar temas que ya
han sido tratados anteriormente o proponer
enfoques y tecnologías totalmente
innovadoras.
Proyectos científicos
A simple vista, la definición anterior
de proyectos podría no encajar
con el trabajo que se realiza en un laboratorio
científico. Los resultados de un
logro en la investigación normalmente
carecen de nitidez. Aunque un proyecto
tenga una fecha de inicio establecida,
rara vez se especifica una fecha de finalización
concreta. Incluso cuando la financiación
acaba en una fecha determinada, es de
suponer que se solicitará una renovación.
Hasta los presupuestos, que lamentablemente
son fijos, a veces pueden variar.
De modo que, ¿cómo podemos
salvar la distancia entre la definición
técnica de proyecto y el día
a día de un PI (investigador jefe)?
En primer lugar, siendo conscientes de
que estas dificultades no se ciñen
sólo a la ciencia. De hecho, en
todos los proyectos existe un margen de
ambigüedad, aunque, tanto en los
proyectos científicos como en proyectos
de otro tipo, se procura eliminar esta
imprecisión en la medida de lo
posible.
En segundo lugar -y puede que este sea
el punto más importante a la hora
de establecer una relación entre
la gestión de proyectos y la ciencia--,
los resultados, las fechas y los presupuestos
establecidos, son siempre provisionales.
La gestión de proyectos requiere,
y de hecho, insiste en que se vayan modificando
las partes integrantes
de un proyecto, a medida que surja nueva
información. Por ejemplo, definir
el resultado deseado del proyecto, consiste
en decidir lo que esperas llevar a cabo
desde ya, teniendo en cuenta que esas
delimitaciones pueden cambiar con el tiempo.
Componentes claves de la gestión
de un proyecto
La gestión de proyectos consiste
simplemente en conducir un proyecto desde
el comienzo hasta un final satisfactorio,
haciendo un uso conjunto de procesos y
sistemas que orienten y motiven al personal
a realizar satisfactoriamente su trabajo
dentro del proyecto.
Tres pasos claves en la gestión
de un proyecto:
- Planificación
(aclaraciones)
- Resultados
deseados del proyecto
- Entidades
financieras: ¿a qué
entidades afectará el proyecto,
cuáles son necesarias para
su financiación y cuáles
podrían estar interesadas
en los resultados del mismo?
- Actividades
que deben llevarse a cabo para completar
el proyecto.
- Fechas
de inicio y fin de cada actividad
del proyecto.
- Presupuestos
para todos los recursos necesarios
del proyecto (aquí se incluyen
otros recursos a parte del dinero).
- Riesgos
importantes del proyecto y medidas
que se tomarán para evitarlos.
- Organización
(precisar las funciones y responsabilidades
del personal del proyecto)
- Control
del rendimiento de trabajo (aquí
se incluye):
- Organizar
al personal del proyecto, dirigir
su enfoque de trabajo y motivarlo
constantemente.
- Seguir
detenidamente el proyecto y comparar
el trabajo realizado y los resultados
con lo que se especificó en
la planificación.
- Cuando
el seguimiento de un proyecto sugiera
que es necesario hacer algún
cambio en su planificación,
hay que plantearlo y modificarlo.
- Mantener
a todos informados sobre los logros,
cuestiones y cambios del proyecto.
- Vigilar
de cerca el proyecto constantemente
y ocuparse de los riesgos que vayan
surgiendo.
Se pueden utilizar sistemas de organización
de la información para respaldar
la planificación y el control del
proyecto, incluyendo también el
mantenimiento de la documentación
sobre:
- Fechas en
las que comienzan y acaban las actividades,
y los objetivos que se van consiguiendo.
- Cantidad
de esfuerzo que el personal ha dedicado
a las actividades del proyecto.
- Fondos que
se han invertido en las actividades
del proyecto.
Dicho de otro
modo: la gestión de proyectos amplía
el concepto de "presupuesto",
para referirse no sólo recursos
monetarios, sino también al tiempo
y al personal requeridos para llevar a
cabo el proyecto.
Alentar al personal para que desarrolle
su máximo potencial significa:
- Ayudar a
que cada uno aprecie:
- El valor
que tiene el proyecto en general
para la organización y para
sí mismo, así como
el del trabajo de cada uno en particular.
- La viabilidad
de cumplir con los objetivos del
proyecto de manera satisfactoria.
- Informar
regularmente al personal del proyecto
de si su rendimiento y los resultados
obtenidos se ciñen a lo que estaba
planificado.
- Reconocer
la aportación del personal al
éxito del proyecto en conjunto.
La planificación del proyecto,
los informes sobre gastos y tiempo dedicado
y las reuniones del equipo, no garantizan
por sí mismos, el éxito
del proyecto. Las mayores posibilidades
de obtener un resultado satisfactorio
se dan cuando la información sobre
el proyecto se usa para apoyar, guiar
y motivar a los miembros del equipo, y
cuando éstos a su vez, utilizan
esta información para orientar
su trabajo. En muy pocas ocasiones, un
proyecto sigue un rumbo predeterminado.
Los proyectos crecen y evolucionan; la
gestión de proyectos constituye
un modo de asegurar que los participantes
permanezcan motivados, y que sus objetivos
sigan en paralelo.
Premisas claves que conducen al éxito
del proyecto
Las mejores posibilidades para conseguir
el éxito del proyecto aparecen,
cuando los PI, haciendo de directores,
aceptan las siguientes premisas:
- La
gestión de proyectos constituye,
más que un modo de analizar y
presentar datos, un modo de pensar y
comportarse.
Gestionar un proyecto de manera eficaz
consiste en pensar antes de actuar,
en identificar y tratar posibles problemas
que puedan surgir antes de que aparezcan,
y en hacer un seguimiento constante
para determinar si tus acciones están
consiguiendo el resultado deseado. El
objetivo consiste en interiorizar la
gestión del proyecto, convertirlo
en un acto reflejo, hacer de él
un modo de pensar acerca de las decisiones
que debes tomar para llevar la dirección
de tu laboratorio.
- Aunque
intentar controlar todos los aspectos
de un proyecto asegura una mayor probabilidad
de éxito, nunca podrás
controlarlo todo. Cuando sea así,
no te preocupes. Está bien.
La planificación de un proyecto
representa tus reflexiones, en cualquier
momento, sobre cómo se conseguirán
los objetivos del mismo. Incluso si
los enfoques previstos no se han aplicado
antes, es importante que describas qué
es lo que estás proponiendo,
cómo esperas que el proyecto
se desarrolle, y qué resultados
esperas conseguir. Cuanto menos seguro
estés de que tu plan va a funcionar,
más de cerca debes controlar
el rendimiento en curso, para detectar
lo antes posible cualquier desviación
del plan propuesto. Si el enfoque establecido
parece no funcionar, se debe pensar
cómo modificar los planes existentes
y dirigir el trabajo hacia nuevas direcciones.
- Son
las personas -- y no algunos cálculos
y gráficos--, las que hacen que
un proyecto alcance el éxito.
El principal objetivo de la gestión
de proyectos es orientar y motivar al
personal y apoyarlo en la toma de decisiones.
La perspicacia creativa del personal
y su rendimiento, y no unos cálculos
o un gráfico, es lo que en última
instancia, hará que el proyecto
se complete satisfactoriamente. Así
que, mantenlos a raya, pero asegúrate
de que trabajan a gusto y no se sienten
agobiados.
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